文 ︳陳浩，百思特管理咨詢集團總裁，深港知識服務產業聯盟專家委員，工信部專家庫成員，廣東省金牌咨詢師

首先，企業在業務開展中的當務之急是提高對現金流穩健性的重視，以現金為王。近期因疫情影響，在短短不到一個月時間內，連國內餐飲界的標桿西貝莜面和海底撈都出現了現金流的巨大壓力。因此，企業有必要合理的調整企業財務策略，保證現金流的穩健性。同時，在銷售過程中，要提升合同商務質量和改善驗收付款條件，并且加強回款力度，保證經營活動正向的現金流。

其次，聚焦價值市場、價值客戶和價值產品，追求有利潤的收入。價值市場和價值客戶是可以為企業帶來長期穩定現金流收入和利潤的市場和客戶，在疫情過后必然會出現行業格局、市場格局的調整。企業應該進一步強化對市場的前瞻性管理和規劃，積極了解市場與行業的動向，把資源向價值市場、價值客戶和價值產品傾斜，追求既有現金流又有利潤的收入。

隨著疫情負面影響結果的逐步體現并消化，需求端必會因應對疫情而出現資金、收入上的壓力，對購買力產生影響，因此企業必須降低經營成本來提升競爭力。

企業降本的著眼點可從區分“作戰單元”和“非作戰單元”開始，首先將將資源和投入向“作戰單元”傾斜，并逐步降低“非作戰單元”的成本。同時企業須加強供應鏈管理，通過與上游供應商抱團取暖的方式降低原材料成本，通過精益生產降低制造成本，提升產品的市場競爭力。

在可控范圍內敢于反周期投入。企業要在可控范圍內把握戰略性機會點，通過在戰略性機會點上的投入，實現企業跨越式發展。在經濟處于明顯下行階段，可通過在個別領域比如渠道開拓、技術研發、生產制造等方面進行反周期投入，待國家金融、稅收等優惠措施逐步落地后，在市場活力得到激發時，這些反周期投入的企業會出現爆發式的增長甚至改變市場格局。

華為反周期投入的案例值得借鑒。華為在2000年互聯網泡沫之時抓住機遇反周期投入，此等經濟危機一過，華為站在了世界舞臺上了。

業務發展均衡。企業應該通過統籌核心業務、成長業務、種子業務，形成有梯度、有節奏的業務發展層次，以應對瞬息萬變的市場。

經營指標構成均衡。企業在經營管理中，設定企業經營目標時，應該短期、中期、長期兼顧。短期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。

市場發展均衡。未來由于中國被WHO列入“國際關注的突發公共衛生事件PHEIC“,這對貿易出口的沖擊還將進一步持續，所以企業不能將雞蛋都放在一個籃子里，必須統籌全球市場，做好國內國際市場均衡發展、不同渠道均衡發展。

重塑企業文化正當時。在抗擊新冠疫情的戰役中，社會各界眾志成城、通力合作，再次弘揚了中化民族不屈不撓的精神，這種精神也正是中化民族得以生生不息的源泉。企業尤其應該抓住這樣的機會，重塑企業文化，進一步提升企業的凝聚力。

塑造凝聚的、面向未來的企業文化、接受挑戰、敢于創新的企業文化。回顧過去的1、2年，世界并不太平，企業面臨的環境也更加復雜，這次疫情的爆發相信也給企業敲響了警鐘，如果一個企業沒有凝聚的、面向未來的企業文化、接受挑戰、敢于創新的企業文化，很難想象其將如何面對未來紛繁復雜的環境變化。可以通過組織學習等多種形式，將新型的企業文化廣為傳播，并使企業文化的建設與制度、績效和工作緊密聯系起來，進行強化塑造。

疫情危機對于相當一部分傳統企業來說，是一次不錯的轉型升級的機會，平臺化也將成為未來企業發展必須要考慮的轉型方向。相對傳統企業而言，互聯網企業受疫情沖擊較少的一個原因是分散化權力結構與團隊工作制，或者說是以團隊為基本組織結構的組織。無論是騰訊、阿里巴巴或者小米，他們的初始階段不會超過三層，之后會多一些，但一定是以團隊為核心，按照新的任務再重組，出現隨機的、可以流動的資源的組合的狀態，這可能是未來組織的一種常態，原有傳統企業的職能化組織結構也需要根據需要進行優化與調整，從“一個中心大腦”變“分布式計算”，才能快速反應。因此，企業需要構建的底層支撐體系如信息化平臺，標準化業務工作流程與作業指引、目標化績效體系也成為必須。 

受疫情影響，企業的部分需要人員密集或開放參與的業務可能難以正常開展。正常的業務秩序受到影響，此時，企業不妨將目光轉向內部管理體系，練好內功，查缺補漏，為疫情過后的發展積蓄力量，尤其是重新審視現有的業務流程。疫情可能會帶來了客戶和員工心理與行為的變化，原有的業務流程和服務流程能否在變化的場景中滿足客戶的員工的需要，可以趁著這個時期進行優化，以適應新業務環境的需要。

肺炎疫情的爆發再一次給中國企業界上了一堂沉重而有價值的危機管理課，中國企業應當以此為契機，建立完備的風險應對機制，從供應、法律、金融、授權等多方面對風險進行梳理，并制定策略，同時設立固定或虛擬的風險管控團隊，對企業運作風險進行評估和管控，指定責任人不斷對風險進行研究，以應對當今“灰犀牛”、“黑天鵝”叢生的世界。

華為早在2012年就開展了對未來10年風險的研討與預判，并積極采取相應的措施和戰略儲備，以至于到2019年美國采取對華為制裁手段之時，華為仍然能夠屹立不倒。

供應鏈體系應增強其風險應對能力和供應彈性，使企業能夠盡全力消化種種無法控制和不可預測的挑戰。

短期來看企業須制定高風險供應鏈中斷監測和應對計劃，適當分配風險權重，根據客戶重要性、訂單重要性、物資供應地合理分配產能和供貨；中期來看企業須平衡供求關系，必要時增加緩沖庫存并將此作為持續經營策略的一部分，尤其是在不可抗力的情況下無法預測材料和物流的波動性；長期來看企業須實施和采取情景規劃等強化風險管理方案以創建具有前瞻性的行動計劃。當內部風險應對能力（例如備選來源、物流路線、庫存和現金儲備）不足以緩解任何重大中斷時，應處理有風險的戰略集中物資以減少價值風險敞口。

數字化、遠程化變革既是趨勢，也是要求。疫情波及面廣、影響深遠，同時將帶來社會一系列的變化。生產數字化、自動化減人、辦公遠程化既是防控疫病的有力手段，可以有效幫助企業降低風險，同時也是未來發展的趨勢。未來某些崗位，如果不能實現遠程辦公或居家辦公，不僅會面臨招聘不到人員，甚會直接影響到企業的運作成本。